大咖陈祖鑫揭秘“生态政委”：最牛的人力资源公司一定有阿里

“如果你见到阿里巴巴的员工，你一定会惊叹他们对组织的热爱，他们的梦想与坚持。你会发现，无论他们职位、层级如何，都有一种共同的精神，这种精神不同于任何洗脑式培训带来的短期效果，而是一种长期共同奋斗沉淀下来的信仰。”

     6月17日，阿里巴巴“生态政委”峰会与2016（深圳）跨境电商生态圈峰会同期举行，现场座无虚席，内内外外挤满了人力资源从业精英和关注阿里巴巴文化的企业管理者。

     国内知名HRBP研究专家陈祖鑫先生从业内的视角与现场嘉宾们深入地探讨了阿里巴巴的政委文化。他指出，阿里巴巴的政委为组织价值观、愿景、使命的落地负责，政委是一个manager，是价值观的管理者。相比于传统人力资源侧重满意度、敬业度和执行力，政委更关注忠诚度、幸福感和领导力。随着阿里巴巴的业务和文化生态化，今天的政委模式也在向生态开放，可以被阿里之外的企业所沿用与借鉴。

    “我认为未来中国最牛的人力资源公司一定来自BAT的其中两家，阿里一定离不开”。

以下为分享全文：

来的比较早的同学，包括之前看到的宣传资料都介绍了我，我是从北京过来，我花了三年时间去跟踪我们国内做人力资源转型，做HRBP，做政委的企业，我们根植在阿里，所以今天很荣幸跟大家聊聊我眼中的阿里巴巴政委体系。

在开讲之前花30秒做一个回望，我是怎么来的，我是坐飞机来的，我在2015年下半年的时候我是开车来的，我从北京开车到深圳两次，两天两夜就开过来了，中间去到杭州、上海、苏州、南京、山东、青海、黑龙江、新疆、三亚，拉萨，我就在研究中国的种子是在哪里发展，我发现哪里都有，哪有都有政委，哪有都是HRBP，很多人说到底是从哪里发源的，一定是从沿海地区，从长三角到珠三角到今天的全国各地都有了。

所以我在2013年的时候还在企业里头，2013年下半年的时候，2014年有一句名言：世界这么大，出来走一走，我就出来了，我就出来带大家去参观别的企业。第一家企业特别巧，是在北京，2013年6月份带了大约20名HR去，第二个企业是腾讯，第三个企业就是阿里巴巴，我带过两拨人，70多名HR去学习，学习的主题是阿里巴巴的文化如何在我们其他民营企业落地，第二个阶段是说阿里巴巴的政委跟HRBP有什么不一样的地方，那时候我对HRBP也是懵懵懂懂，我说我去找找答案，除了阿里之外还有很多企业在做这些事情，去了华为，去了腾讯，去了很多，积累下来三年的时间，超过了100家的企业，大的企业，从苏宁、海尔、海信、安踏、鸿星尔克到蒙牛、伊利到华为、腾讯，我都对他们有交流，这是2013年开始做的活动。2014年我已经整理完很多资料，所以你们看微信看到很多资料，2014—2015年是比较丰厚的，2016年确实没有时间更新。我要提示大家一定要用自己的脚去拿到一手的资料，一定要用耳朵去感受别人分享的信息，跟最一线的比如说跟阿里的政委们、跟华为的HR们、跟腾讯的HR们进行面对面的交流，不要听二手、三手的信息，要陪着他们一起成长，一起见客户，这样你才出来我们讲的商业的温度。   

今天下午虽然时间短，我还是希望能完整的重现我眼中的政委。有四块，一个是阿里政委怎么来的，第二是怎么设置的，第三是他是怎么开展具体工作的，第四是我们如何借鉴。   

第一章是说政委怎么来的，政委这个词不是企业HRBP西方管理学出来的，是来自于军队，这是非常典型的政治委员制度的一个词。它是来自比如说苏联红军、法国大革命、意大利共和军，为什么借鉴过来呢？是因为这个角色在军队管理里面起了非常重要的作用，比如说监督的作用，比如说做价值观、文化、思想的作用，我们把他搬到企业文化中来。  

中国用的最好的是共产党，我们的军队都设了军委，当然在政治战线里头还有政委，记得很多学校里都有辅导员，有不一样的方法用这种模式。这里头看到阿里巴巴最后用的政委是来自于中共用的，特别是三湾改编之后，我们把军队加一个角色，就是政委一定要派到一线部门，派到连队上去，这是一个最基本的来源。政委这个词不是来自企业的，BP来自西方的企业，政委来自于军队。   

我们为什么用这个东西？首先有灵感，2004年两部电视剧，《历史的天空》和《亮剑》，特别是《亮剑》你如何搞定李云龙。特别是这两天我参加了天津卫视非你莫属的节目录制，其实我们的挫败感非常强，因为12个老板跟我们两三个嘉宾去掐的时候，我们根本没有还手之力，所以在上个月我第一次参加非你莫属录制的时候我就写了一条微信说我们HR离老板太远了，你根本接不住他的话，你跟他不在一个频道上，总觉得自己还不错，但是跟老板差很多台阶，虽然有很多是不断跳跃式的，你怎么来做好接下来的动作和匹配呢，这是我的一个很大的感受。所以跟HR交流的时候更多是一种思考，一种分享。   

阿里在做的时候，比如马云说我们为什么要做政委呢，是因为要考虑业务的成长，团队的成长，我们缺一些后备推动的东西。还有我们公司不断的多元，阿里现在讲数据时代，讲新商业文明，讲生态，其实阿里的同事包括外围人都看不太懂。如果你看不懂，你听不懂，你搞不懂，你怎么把这个团队管好，所以需要政委在另外一个领域花一点时间琢磨这个事情。其实阿里已经把HR融入到了阿里的政委体系里头，他比我们其他的HRBP有其他不一样的玩法。   

有两个词大家关注一下，这里头提到政委是一个manager，他是价值观的管理者，他是人力资源的管理者。人力资源六大模块，什么叫做管理者，就是你能管理这个团队，管理这个业务，而不只是在做这个事情。另外一个是价值观，我们的三观要正，我们公司的价值观那么多人怎么可能速度拧成一股绳呢，HR如何才能把几个群体的三观拧在一起，这是阿里在做政委的时候的初衷，总共才20年的时间。   

阿里做的时候有哪些阶段，你们知道生态政委是什么意思，政委是军队的一个词，我们可以翻译成HRBP，也有企业叫HRP，有没有人能够讲清楚什么叫生态政委？

 嘉宾：第一链接很重要，第二是赋能，赋能我们的客户，我们的合作伙伴。

 陈祖鑫：对，一个链接，一个赋能。 

嘉宾：其实是差不多的，就是这个意思，过去因为我们都是对我们内部的，政委在内部发生作用，但是现在我们会针对整个生态圈，除了我们自己公司以外，我们需要带着其他人一起玩。 

陈祖鑫：生态政委到底是什么意思？ 

嘉宾：生态政委可能就是一个生态方面的一个圈。 

陈祖鑫：是基于生态圈的政委，他们肯定都踩到了知识点了，原来是叫阿里的政委，现在叫生态政委，最早在阿里系的，我们叫做网商，客户，合作伙伴，这是类阿里系的人，但是现在希望把阿里系的东西往外推。我们希望政委能让更多的企业去用，而不是阿里自己用。当我们拆借成真正的阿里生态我有三个观点，第一，阿里能体现生态政委，因为阿里的业务模式已经在生态化，它的平台已经在生态化，大家可以看一下大家手机上一定不会少阿里的APP，你们用它的支付宝，我们生活的每个角落阿里的味道已经植进来了。特别最近我在讲趋势的时候，我觉得接下来阿里巴巴可能会把我们所有的社保、医保，很多地方都用支付宝或者蚂蚁金服，这种就是阿里的平台化、多元化、生态化，接下来你会看到所有的体育，包括现在看电影，三分之一的电影里头都有阿里影业，万达影业，阿里系已经在很多领域植进去了，这是商业的业务上的生态化。另外阿里的管理的生态化，每个企业的都差不多，都要求员工要守住高压线，要客户第一，大家都在用的东西，还有他们提倡的我们要透明的天等等，阿里的包容是我在渠道华为、腾讯，去到国内所有互联网公司最包容的。

举个例子，我上次带着将近80多名HR去到华东大区的办公室参观的时候，华东大区的HR就说你们自己去玩吧，自己去拍，自己去看，这是阿里的包容，我们没有什么秘密，我们都透明。但如果你要去华为，去腾讯，这个不让拍，华为同事说你要拍超过五张的时候我们保安会把你抓走，经常会提示不要拍，不要录像，不要说。当你们去搜任正非的视频，国内的视频完全搜不到，但是马云的视频全部都是，马化腾的视频也基本上很少，这是两个行业不同的味道。   

第一是业务的生态化，第二是文化的生态化。我们今天讲生态政委是今天的政委包括明天的政委已经不是我们今天旁边坐的那帮人，而是来自更多其他企业的政委，比如说你们企业用阿里巴巴的类政委的模式你们就是生态政委，你们就是他们孵化出来的他们用了一个词叫赋能出来的那个小政委，那种生态政委，他们可能叫生态伙伴，叫生态圈。阿里未来的HR一定来自于非阿里系的，今天他们还提阿里系，但是接下来不会有阿里系，我去到腾讯，去到红牛，去到很多房地产公司他们也在用阿里政委。阿里能做的生态是因为它本身的业务生态，第二是文化的生态，然后就是人的生态，我认为未来中国最牛的人力资源公司一定来自BAT的其中有两家，阿里一定离不开，他们有无数个网商，有无数的岗位，HR在里头做一些动作。   

回过来看这个图，我把阿里的政委分了四个阶段，跟阿里的业务状态有关系的，2003年之前，就是1999--2003年是阿里巴巴政委的种子期，2004年、2005年那两部电视剧热播的时候，其实只是一个灵感，最关键是他们有一个核心的产品，我们看到视频讲中国供应商，中供铁军，这个时候把阿里的政委提出来了。   

萌芽期是2004年之后，就是非典之后，我们的剁手族产生了，有一个很牛的平台叫淘宝，出来之后把C端的市场做出来，之前只是B2B的市场，接下来B2C和C2C的市场做出来之后，反推网商和电商的发展，这个时候是除了在中供有这个政委之后，接下来淘宝、支付宝也把政委体系铺下去。   

到了2009年另外一个大的节目出来了叫双11，光棍节改为淘宝购物节，那个时候天猫、蚂蚁金服、阿里云慢慢的长出来了。   

2014年现在阿里巴巴提到的大数据时代，之前只是把很多业务做平台化，电子商务的平台化，到这个阶段不提这个内容了，电子商务只是他的端，他有云，然后做金融，做生活，做音乐，做体育，做医疗，做健康等等，所以各个领域都已经生态化，所以阿里巴巴的政委也被迫的生态化。

这个视频会说我们要跨界学习，要做很多不一样的传统HR从而没做过的工作，包括最近的半年我去了哪个大区，去年12月12号跟北方大区做了交流，4月份在上海跟华东大区，5月份去了中西部大区，现在来到华南大区，中间还去长沙、南昌、郑州、西安等等很多小区域的政委他们怎么理解，有人说他们可能不懂，你们公司文化做的好不好，不要听老板，也不要听高管，更不要听中层干部，一定要听终端员工他到底信不信。   

所以为什么我今天站在这里头，我甚至比在座的阿里的政委跑的区域还多，我全国100多个城市全部开车去跑的，我一天跑两三个城市，早上去一个城市，下午去一个城市，晚上去一个城市，我的车今年上半年跑了6万多公里，这是一个HR吗，这是一个老师吗，但我做的事特有意思，我今天可以见到深圳的HR，明天我回北京就能见到华为的，见到上海的，因为我已经在北京给他们搭了一个台子一起交流。我还请了微信的一个网红礼拜天又来交流。我大量的看到不同的HR他们在讨论什么。   

所以今天很荣幸在这个地方，一开始蛮紧张的，但是后来发现我觉得可以分享一下我眼中看到的阿里和他们讲的阿里和你们看书上的阿里一定不一样，比如说东北的阿里巴巴跟华南的阿里巴巴、西北的阿里巴巴一定不一样，因为区域的人不一样，他业务开展的成熟度是不一样的。举个很典型的有个时差的问题，我去新疆的时候，这个时间点他们上午的课程刚刚结束，周六的时候上课，新疆的同事飞过来跟我们聊，他们需要倒时差，我们内地人去新疆是不需要倒时差的，这只是时差的问题，还有思维的问题。这个图放了很长时间希望大家理解今天的阿里的生态是来自之前的种子、萌芽和爆发，也来自阿里巴巴非常幸运的采用了几个非常关键的节点，这几个节点我们国内几家公司都踩上了，比如说非典的时候京东也踩上了，所以它变成转型，做的非常漂亮。腾讯也在2004年上市了，百度也上市了。接下来能干掉BAT的时间已经不长了，后面的企业已经排着队慢慢往前拱，我个人洞察来讲，阿里的战略，腾讯的产品，华为的技术，在国内是值得大家去借鉴学习的，其他企业大家一起观察。   

阿里政委的出现核心三点，第一是业务需要，因为业务有了，但是这个团队和业务的稳定性差一些。首先是业务的需要，刚才我看到视频中讲到他们把很多区域进行合并，用不一样的词，这是B2B爆发出来的，这个东西跟阿里巴巴其实真没有太大的关系，是跟行业有关系。包括你们分析小米，小米的成功除了有雷军，有米粉等等，有一个大环境是功能机转换成智能机的行业大风口。反过来阿里巴巴也是一样的，赶上了电子商务、互联网、移动互联网的爆发的成长期，所以人员也需要，政委最大的功能是帮助和做好团队，选好干部。第三是战略，之前我们太强调业绩，今天除了做好业绩，还要做好团队，做好文化，做好价值观。   

我们军队的政委和企业的政委的差异是什么，军队的政委要保证我们的领导者对军队有绝对领导。我们企业政委是确保组织价值观、愿景、使命的落地。功能方面，军队的政委是与军事首长配合，激励士气，解决后顾之忧。企业的政委是解决业务领导的后顾之忧，打造一个有战斗力、有激情的团队。   

传统HR和政委的差异我分的更细一点，比如说抓手、侧重点、产出和激励方面。看侧重点，政委管思想，管文化，HR你说不管思想和文化，也管，只不过抓手不太一样，因为人力资源是来自西方的人力资源感觉，西方的人力资源来自于他们比较成熟的分工比较细致的背景，我们国内的是不够细致，不够成熟，所以才出现了中西合并的政委。所以一个管心、管思想是政委的特色，传统HR呢，KPI绩效，管身，管行为。抓手，政委是抓干部建设、团队、氛围，传统HR更关心绩效KPI。阿里的工具很简单，他们落地特别扎实，特别深，可能就三个关键词，他们可以high好几天，很多企业不行，最可能high半天就没劲了，说明我们往下走的能力是不够的。第三个产出，政委是忠诚度、幸福感、领导力，人力资源是满意度、敬业度和执行力。激励，一个是精神一个是物质。工作特征，阿里的政委用了一些传统的HR里头没有的词，什么闻味道、照镜子，这些东西怎么落地，其实很简单的工具，慢慢的去用就好了，传统HR是调研与组织诊断，这是二者的差异。   

阿里的政委的架构，大部分用CPO，还有总政委、大政委和小政委。政委来自于军队，在阿里生根发芽。BP来自于西方的企业，在企业里落地发芽。企业更多从业务出发，阿里巴巴一直强调从人出发，业务是靠人去拿这个结果，不要忽视人的作用，BP强调我们要懂业务，要了解业务，从业务的结果出发，所以二者的路径有差异。   

回到这一页，阿里巴巴人力资源配置我觉得它跟三支柱没有非常大的差异，提出BP是1997年，三支柱是在2000年前后由西方引进来的，阿里巴巴今天在做三支柱转型的时候也是在2000年之后，慢慢的有一个定位。所以阿里现在也招了很多比如说联想、华为很多企业的HRBP之后，在血统里头除了有纯种的中供血统的政委之外，现在也有一些外企的HRBP进来，同时还保留一些职能的HR，所以发现在企业内部有政委、HR、SSC，甚至还有一些公司叫人事，政委、HR、人事很多企业混着用的，最早还有HRP、HRG，我去富士康的时候他还保留了拍档，去海尔的时候叫接口人，用了很多中文词。 

接下来是这个定位，上得厅堂，下得厨房，能上来跟老板讲东西，能下来解决员工的鸡毛蒜皮的问题，这才OK。这里头有两句话，比如说上得厅堂主要是能够找到真正的问题，但是很多HR经常被一个伪问题，帮我招几个人吧，真的就招人了，但是你要想到他招人的背后是什么，是真的缺人吗，还是还要换人，还是想要测试你的能力。第二就是下得厨房，我们今天的很多人看视频可能听到一个词我觉得阿里的HR有一个特征做一个有温度的HR，这个温度需要你去感知他，后面会提到这个内容。   

四个角色是2004年到2009年的时候阿里巴巴会经常提到，现在也会提，我定义为阿里巴巴政委旧的四个角色，关于人的问题、关于公司与员工之间的同心结与桥梁，公司文化的倡导者，人力资源开发者。对比一下接下来讲的新四大角色，你会发现新四个角色阿里巴巴在做生态化之后会更聚焦，比如说懂业务，阿里巴巴一开始很重关于人的关注，关于中供铁军怎么会让他们上一个台阶，但是发现支付宝的人跟铁军的人不太一样，阿里云的人，阿里音乐的人，阿里健康的人跟老阿里人不是一回事，而且老阿里人都是来自于国内的，现在来自海外的，甚至来自多元化的时候，阿里不得不把狭义的政委观慢慢的拓展，这个时候就需要HR不仅只懂人心，还要懂业务。   

阿里的政委到底长什么样？我觉得可以分三层，第一层阿里的HR人很有激情，好像他们都不用睡觉，每天不断地跑。第二确实一直在学习，特别是很多阿里政委工作了十几年，他们给我很好的印象就是他们一直在学习，学习到什么程度，阿里的一些政委们已经工作十几二十年了，但是现在还带着他们的团队比如说去北京找那些刚刚创新的不到半年的90后去学习，这个印象我非常深刻。所以我们为什么追不上阿里的政委，阿里政委老早就不在企业服务了，他们老早就混生态了，是要去学习，一直保持一种好奇心，这才叫真正的拥抱变化，这是第一层。   

第一层是阿里政委的个人特征都是自带正能量，如果你没有正能量你怎么能搞定那些负能量的人呢？第二层，有两个很典型的，比如说那些弱势的员工就是问题员工经常会被忽视和边缘化，阿里是不会放弃这种员工的，除了是经常被打C之后可能会做一些处理，这个角色会出现知心姐姐。另外一个是贴心小棉袄，我们会说他们太八卦，但是如果你不知道这个人的比如说他的女朋友、男朋友、家庭情况、学习情况、背景情况，你怎么帮助他成长，比如说你不了解你的员工多少是双职工，什么时候没人照顾孩子，怎么给他安排好工作，你怎么能真正的做好工作。最后一个是搭档，要学会有协作，有的员工需要收拾，也有的员工需要给糖。我定义了一个词叫决策力，他们对这个事情并不是说我一定咬准就这么做了，但是要下这个决定，同时要承担这个责任，有一个词叫担当，但是一般的HR都不会说担当，都是说这个事不归我管。   

到底怎么干的，在业务上的定位，一个是作用力，一个是监督。作用力来讲，业务线永远关注的现实的KPI，HR关注虚拟的长期的KPI，大部分创业公司还会喜欢推明星员工，明星团队，我请问这些明星员工、明星团队挂了之后你们公司是不是也跟着挂了呢，所以就需要有一帮人去塑造那个明星员工、明星团队的基因提取出来，想办法传承下去，那就需要政委这帮人去做。我们要把公司的特征识别出来等等，需要做一个很重要的推理或者拉力。第二是制衡，有一个基本的结论，做的好的HR不是HR出身，做的好的BP一般也不是HR出身，我们调研发现，60%-70%做的比较好的BP都来自业务线，BP是一个非常复杂的场景，需要在不同组织履行不同的定位，包括上一张图，给大家插一句话，这六个决策并不是你做政委的那一天就具备的，所以很多公司比如说华为有很多模型，就讲了角色，你在不同的场景要有不同的角色。   

阿里政委有两个特性，我调研的时候阿里你们政委有没有岗位说明书，最早有两期宝典，对小政委有指导书，但是对大政委、总政委没有。你们问问你们老板，老板你有岗位说明书吗，问问你们副总你是按照岗位说明书把这些业务做出来的吗，你们多问几个问题就会发现他们都是在不断的过程中不断的完善。   

为什么HR比较弱，是因为我们一直没有跟我们的客户跟我们的市场，因为我们的客户是不断变化的，今天打政府客户，政府八项规定不能打了，我们打国企，国企也不让打了，打外企，外企说金融不太好，收编了，最后只能打C端了，我们销售的部门我们的大客户不断的调整，因为是要跟着客户一起成长的，但是HR没有，HR一直在比较温暖的地方。所以HR为什么跟业务部门接不起来，因为他天天在试错，HR不敢试错，一试就错。所以他们有个反应说不要做了，多做多错，就挑那些锦上添花的事情做，那些雪中送炭的不敢做，怕出事，越来越胆小，就造成了今天的HR怎么也提不上去。为什么我们现在做三支柱，引进更多的非HR的人做BP。COE由谁来做，由在企业工作了很多年，未来的生态政委就是你们公司的COE，小政委在公司你就是BP，所以三支柱其实告诉大家我们HR的门已经被人拆掉了，HR的路已经越来越少，这个时候怎么办，就需要我们重新激活团队。   

我们需要在场的HR们有机会不要再做HR了，尽可能多做业务，因为业务才能帮助我们公司往前走的，如果你只是做HR，还会有很多短板，阿里巴巴的政委有两大特性，一个是保持灵动，乔布斯讲的是保持饥饿感。你们问问你们的业务领导们，问问你们的销售们他们每个节假日都在忙什么，你们在忙什么，他们正是因为每天跟客户在PK，他们成长起来的，但是我们HR只有两种机会成长起来，一个是做招聘的人，因为有机会跟大量的候选人PK，通常外面的信息来充实自己，所以做招聘的HR转做BP成为很多惯例，而其他的方式会比较难，为什么，他没有外面的触角，他只能接触内部的员工，内部的员工只能给你二手的资料，甚至三手的资料，你很难拿到真实数据，所以你就没办法成长。怎么才能成长呢，后面会有一些建议。   

悟性是什么，这个东西真的是需要悟性，真的说有一个岗位说明书吗，真没有，靠的是在不同的团队、不同的场景、不同的区域、不同的阶段，你们想想2011年之前还是PC互联网，现在是移动互联网，2016年之后他们说叫智能互联网，接下来我也不知道怎么变化，需要保持你的灵活度。   

这里头有四个阿里的动作，通业务就是需要你们能够快速的了解理解，如果说你们是从业务线过来的就不需要理解，如果你们没有，我建议HR们快速去到业务线。阿里说我们通业务一般是拎包，我们要陪访，我们要跟他们一起成长，我给一个中性的词就是你要陪伴，因为行业给他机会了，然后公司给他机会，你这个时候要陪他成长，陪的过程中会给你很多信号，你告诉我应该怎么搞定他，这个时候通业务，一方面用阿里早期的通人性、知人心，现在叫通业务，了解他的业务场景，了解他的工作场景，了解他拜访的场景，如果不了解你没法跟他对话。   

第二是闻味道，这个味道更多是要悟，悟这个词很抽象，所以你要学阿里其实很难，但是我觉得可以尝试。因为在国内的很多企业来讲，你学华为太难了，为什么，华为是跟谁打出来的，是跟埃森哲，跟IBM咨询公司天天练手练出来的，阿里政委们只是跟着业务一起成长的，但我们学不来华为，华为是通过包抄国外的市场，然后形成今天的HRBP的团队，而且华为团队的强度远远比我们强的多，员工的成熟度也会比我们高的多。闻味道回到你们团队，你们团队现在是95后还是80后还是70后，都是南方人还是北方人，这个时候你需要把味道识别出来，你一定要相信你们公司到底是什么味道，有时候我把阿里的味道形容像火锅的味道，因为混杂了很多东西，有很多公司的味道不是这样的，就是海归，你这个团队的方式方法，闻味道是怎么建立公司的文化，有的公司打死不让喝酒的，有的公司不喝到醉绝对不能放手，这就是公司的味道，可见的不可见的。   

照镜子你要找到你的定位，找到你的目标，然后你都不知道你在干吗，阿里玩文化，那家公司玩制度，腾讯在玩产品，你要清晰我的定位，清晰人家的定位。如果我给你们一个建议你要学阿里可能你要学阿里十年前、学五年前，他们当初怎么拿产品的，这个时候照镜子，照我们的不足，也看我们的长处，扬长避短。   

最后搭场子，我建议大家可以看一下上个是上个礼拜我刚刚写了一个既有阿里血统，又有腾讯血统的一个HR，我们如何给一个业务打一个场子，把员工的冲突，把他们的问题做一个共识，这叫搭场子。包括今天其实阿里就是搭一个场子在作生态政委的文化的赋能，这是大场子，小场子可能一起吃饭，一起聊天，一起歌唱等等。   

文化也不多讲，你们可以关注阿里有三个节日，510、910、双11，510是集体婚礼，阿里对6万多离职员工的管理我认为在国内是非常亲切的，比如说把员工定义为校友，校友会，所以阿里人比你们想象的团结的多，因为阿里的平台足够大，这个包容比我们想象的好。这种文化工具会有一些比如说用一年香、三年醇、五年陈我们看得见摸得着的东西，还有很多看不见摸不着的，我也建议你们深入去学习，比如阿里的共创会，阿里内部的工具方法都值得你们用，有虚的有实的。910是对外的，另外一个是双11，跟你们有关系，这三个是非常公开透明的节日。   

虚拟组织我是希望我们今天多一层认识，很多BP跟我吐槽说老说我做BP很苦，公司就我一个大BP，这个时候我想给你一个词，特别快速的把自己的虚拟组织建立起来，虚拟网络建立起来，外面的叫人脉，叫朋友圈，但是在企业内部也应该有虚拟组织，虚拟组织有一些特别有意思的人，比如说解决你人才的问题，因为有人说老师我不断的解决我跟上司之间的关系，这个是需要动用一些非你们工作环境的因素，我们在BP课程讲一个叫杠杆原理，你要学会撬动别的资源来解决这个问题，解决你们企业内部的问题一定要用外部资源，内部资源已经用够了，而且老板对你的期待没有那么高，所以你只有用外面的人，外面的人在哪里，你们进的每一个群里头都有你们虚拟组织的影子，怎么做呢？可能今天我没有办法想的比较细，但是这个词对于很多企业，特别是很多HR抱怨说我们公司没有SSC、没有COE，那都不影响你要学会建立一个虚拟的组织。